Как следует из таблицы, можно выделить четыре этапа в развитии этих систем.
 1. Управление на основе контроля за исполнением (постфактум).

 2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее ещё можно предсказывать путём экстраполяции прошлого.

 3. Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них.

 4. Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

 Системы более раннего происхождения, включая долгосрочноепланирование, сейчас широко применяются в управленческой практике. Стратегическое планирование внедрялось медленно и трудно в течение 20 лет, но теперь и оно всё шире входит в практику фирм. Периодически стратегическим управлением начинают интересоваться фирмы, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Управление на основе ранжирования стратегических задач уже привлекло внимание в Японии и США. Управление по слабым сигналам ещё только складывается.

 В остальных параграфах данной работы мы дадим сравнительное описание более новых систем, начиная с долгосрочного планирования.

 «Нет сомнений, что IBM стала своего рода General Motors в отрасли персональных компьютеров. Вопрос в том, кто станет „Фордом“ и „Крайслером“ и кто изобретет новые двигатели?» – делал вывод Time.

 Кто станет №2? IBM продолжает расти, поэтому у любой компьютерной компании появляется тот самый шанс, который выпадает раз в жизни, – возможность стать сильным №2.
 Наилучшие шансы у Digital. Она была мировым лидером по производству малых компьютеров. У нее были имя и репутация. И ничем этим она не воспользовалась.
 Hertz и Avis. Coke и Pepsi. General Motors и Ford. McDonald\’s и Burger King. Всегда есть место для №2.

 Всегда найдется удобный момент, чтобы кто-то смог занять пустующую позицию. Равно как нет и недостатка в желающих: ATT, Burroughs, Compaq, Data General, Hewlett-Packard, ITT. Motorola, NCR, Sperry, Wang, Xerox и Zenith.

 В этот список еще не вошли японские компании: Epson, Fujitsu, Hitachi, Mi№lta, Mitsubishi, NEC, Oki, Panasonic, Sanyo и Toshiba. Много? Так кажется и потенциальному покупателю. В этот момент самым важным инструментом для поддержания продаж является доверие людей. Они покупают не компьютер, они покупают имя.
 Давайте посмотрим, в чем слабы некоторые из претендентов на кресло №2.

 ATT является телефонной компанией, но никак не компьютерной.
 Burroughs делает мейнфреймы, да и в этой области она не особенно сильна.
 Compaq ведет фланговую атаку посредством низкой цены на IBM – ведет весьма успешно, но вряд ли сменит свою стратегию на наступательную.
 Data General не может составить конкуренцию даже DEC в отношении миникомпьютеров.

 ITT– многопрофильная корпорация. Нельзя сказать, что эта компания серьезно думает о каком-то одном рыночном направлении.
 NCR означает National Cash Register, что не имеет никакого отношения к компьютерам. Наибольшего успеха в этой области она добилась с системами ввода данных для розничной торговли – там она может воспользоваться своей силой в секторе кассовых аппаратов.
 Sperry – еще одна посредственная компания, занимается мэйнфреймами.

 Wang производит текстовые процессоры. У нее есть шанс, но позиционирование в отношении текстовых процессоров будет только мешать.
 Xerox – компания по производству копировальной техники. IBM ничего не может сделать в копировальных машинах, равно как и Xerox – в компьютерах.
 Zenith вообще производит телевизоры.

 О японцах можно забыть. Их обдуманный, неторопливый подход не имеет шансов на успех в быстро меняющемся мире компьютеров.
 Угадайте, кто, по нашему мнению, имеет наибольшие шансы? Hewlett-Packard.

 И это правильно. Мы думаем, что Hewlett-Packard располагает наибольшими возможностями стать второй крупнейшей компьютерной компанией в мире. В сфере миникомпьютеров она уступает только DEC. И предлагает те же дружественные пользователю системы, что и Apple.
 Hewlett– Packard не может атаковать IBM. Заменить IBM не может никто.

 Но зато Hewlett-Packard может стать лучшей альтернативой IBM, нежели Apple. А затем продемонстрировать рынку, что имя Hewlett-Packard означает «бизнес».
 В течение ближайших нескольких лет все станет ясно.

 Джон Скалли и его команда, работающие над компьютерами Macintosh, тратят в год по $200 млн на рекламу, пытаясь стать №2 в сфере офисных компьютеров.
 Но у Apple есть одна фатальная слабость. Apple – это компьютер для дома, а не для офиса.

 Скалли хитер. Вы можете заметить, что в рекламе Macintosh практически никогда не упоминается название Apple. Он знает, что офисные компьютеры нужно позиционировать отдельно от домашних.

 К сожалению, средства массовой информации продолжают увязывать Macintosh и Apple. Этот червь глубоко засел в детище Скалли.
 Стив Возняк, соучредитель Apple, подчеркнул этот факт. «Направление Apple за последние 5 лет было ужасающе неверным», – сказал он.

 М– р Воз также обвинил руководство Apple в отказе финансировать будущие разработки в области персонального компьютера Apple II.
 Мы полагаем, что Возник прав. Apple должна сконцентрироваться на продукции для дома и небольших офисов.

 О других проблемах известно лишь по слабым сигналам — ранним и неточным признакам наступления важных событий. Например, в настоящее время очевидно, что в течение следующих пяти лет Ближний Восток будет очагом серьёзных политических конфликтов, но нельзя с уверенностью предсказать, где и когда они возникнут и какую примут конкретную форму.

 Такие слабые сигналы со временем крепнут и превращаются в сильные. Когда уровень нестабильности находится в пределах значений 3,5…4,5 фирма ещё может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у неё хватит времени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет.

 Но при значениях нестабильности порядка 4 и 5, когда ситуация меняется быстро, фирма, дожидаясь сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема поставит интересы фирмы под удар. Поэтому при высоких уровнях нестабильности появляется необходимость готовить решение ещё тогда, когда из внешней среды, поступают слабые сигналы.

 Порядок действии в такой ситуации показан в табл. 1.2.4. В левой колонке перечислены пять стадий нарастания информации о новой проблеме. Двигаясь сверху вниз, мы видим, как сигналы, вначале слабые, становятся всё сильнее. Вначале (уровень сигнала I) можно быть уверенным только в том, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности. На уровне V известно уже настолько много, что можно подсчитать прибыли и убытки как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне IV известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открывшуюся возможность, пусть даже фирма ещё не в состоянии оценить финансовые последствия своих решений.

 По горизонтали таблицы, слева направо, перечислены нарастающие по силе контрмеры. Самые слабые (уровень А) состоят в обследовании той области, в которой возникает нестабильность. На другом краю (уровень F) представлены самые сильные, прямые контрмеры в ответ на опасности или новые возможности, например решение об освоении новой продукции, переходе к новой рыночной стратегии, развёртывании или свёртывании целого вида деятельности. Между этими крайними точками, слева направо, возрастает не только конкретность контрмер, но также их цена и необратимость.

 Выделенная часть таблицы показывает, что по мере того, как сигналы набирают силу, поступает всё больше информации для принятия активных контрмер. К тому времени, когда будет точно известна опасность или новая возможность, можно будет запустить в действие специальную программу, которая уменьшит уязвимость фирмы и придаст её действиям необходимую гибкость.

Чтобы система получала информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сигналам. Кроме того, общефирменное управление и другие подразделения фирмы должны выработать у себя положительное отношение к переменам, быть готовыми к принятию рискованных решений и уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый, накапливаемый опыт.

 Вскоре Apple имела самый большой кусок компьютерногопирога. Потом она стала классическим образом защищать свои позиции.
 Вначале появился II Plus. Затем IIе. Каждая машина была совместима с предыдущей, могла использовать то же программное обеспечение и предназначалась для замены старых моделей. (Лучшая стратегия обороны – это смелость атаковать самого себя.)
 Потом появилась портативная модель IIc. Она не была заменой для IIe, однако работала быстрее и была дешевле, так что в каком-то смысле она все же конкурировала с предыдущей моделью.

 Гораздо меньший успех ожидал Apple III – единственную модель, не предназначенную для домашней работы. Apple III была ориентирована на офисы и не имела того набора программного обеспечения, каким обладала серия II (серия III должна была дополнить ее, но не заменить). Apple III прохладно приняли в отрасли – явный признак приближения чего-то.

 Никто и предположить не мог, что всемогущий и безжалостный Armonk выпустит PCjr. «Печальная дата для домашнего компьютера», – писали в журнале Time, который предсказывал большие перемены. «Маршируя от успеха к успеху, – говорилось в издании, – IBM теперь предлагает продукт для гостиной».
 Но гостиная уже принадлежала Apple.
 Поэтому, несмотря на бесплатное усовершенствование клавиатуры, сниженную на треть цену и 100-миллионное состояние Чарли Чаплина PCjr претерпел неудачу в попытке взлететь.

 Менее чем через 18 месяцев после начала «военных действий» он был мертв – убит только что назначенным руководством подразделения Entry Systems компании IBM.
 Неудача с PCjr могла ударить по самолюбию IBM, но только не по ее кошельку. За последний год PCjr принес дохода на сумму в $150 млн, что, впрочем, семечки по сравнению с общим доходом компании – $46 млрд.

 Скептики говорят, что виновата была не стратегия, а продукт. Может быть, однако существует слишком много фактов в пользу того, что одного хорошего продукта недостаточно, если вы не владеете высотами.  Победу обычно одерживает тот, кто контролирует территорию. Это второй принцип Клаузевица: превосходство обороны.
 То же самое случилось с «Голубым гигантом», когда была предпринята попытка открыть розничные магазины, конкурирующие с аналогичными заведениями фирм ComputerLand, Micro Age, Entru и др. «Неудачные приключения IBM в джунглях розницы», – писал о проблемах IBM журнал Fortune.

 Не только IBM, но и DEC, и Xerox, и многие другие несли убытки на фронте розничных продаж. Важен не размер, важна позиция. Ни один из крупных производителей компьютеров не имел как продавец сильной позиции в умах потенциальных покупателей.

 То, что покупатели IBM привыкли к этой тактике, было компании на руку. Они заранее знали, что «Голубой гигант» будет постоянно выпускать новые и более мощные компьютеры, которые действительно сделают ее предыдущие модели устаревшими.

 «Дешевле и лучше, чем IBM» – это, по сути, стратегия самой IBM. Конкурентам сложно поразить цель, которая непрерывно движется. А покупатели, уже купившие продукцию IBM и перспективные, доказали, что готовы ждать выхода новых моделей. И они появлялись. Первым был PC XT с жестким диском, на котором владелец мог хранить до 5000 страниц текста.

 Затем появился PC AT, имевший совершенно новый микропроцессор. «Компьютер IBM АТ, – писал The Wall Street Journal, – окажет большое давление на конкурентов и остальные модели персональных компьютеров. Удивительно дешевый и поразительно мощный, AT обещает найти широкое применение, что заставит конкурентов IBM пересмотреть свои продукты и стратегии… Консультант по отрасли высказывает мнение, что в течение года PC AT превзойдет по объемам продаж первый персональный компьютер и PC XT вместе взятые».

 Конкуренты встретили модель Л Г полным молчанием. «Никто не мог соперничать с новинкой IBM на выставке», – рапортовала The New York Times. Выставкой был Comdex, где 100 тыс. посетителей осматривали все новейшие достижения в отрасли. «Ни один конкурент IBM не показал машину, способную бросить вызов PC AT», – писала Times.
 Не удивительно, что «над выставкой витал святой дух», как говорилось в газете. «Похоже, что вся компьютерная отрасль оказалась в глубоком загоне», – сказал Джон Скалли из Apple.

 В загоне под названием IBM.
 Вскоре после этого в изданиях, пестревших когда-то компьютерной рекламой, стали появляться сообщения о потерях среди рекламодателей.
 Компания Raytheon бросила свое подразделение Data Systems и понесла убытки в $95 млн. Computer Devices, Galivan Computer, Osborne Computer, Victor Tech№logies и Franklin Computer оказались не в лучшем положении.

 Pitney Bowes забросила свои текстовые процессоры и понесла убытки на $22,5 млн. Большие потери понесли Eagle Computer, Fortune Systems, Columbia Data Products и Vector Graphics.

 Силиконовую долину охватил страх. A IBM как бы смеялась над ними, говоря в своей рекламе: «Что большинство людей хочет от компьютерной компании, так это спокойно спать по ночам».

 Уверовать во всесилие IBM – означает допустить серьезную ошибку. Компании, как и армии, сильны только на местности, которой они владеют. IBM можно было наказать. Дом – вот одна территория, которую компания не освоила.

 «Нельзя покупать IBM и Wang одним волевым решением», – говорила реклама компании Syntrex. (Нет, Syntrex, одним волевым решением приобрести IBM и Wang нельзя. Нужны деньги, причем много.)

 «Почему вы должны покупать компьютер для бизнеса у компании, о которой, возможно, ничего не слышали?» – спрашивалось в трехстраничном рекламном объявлении TeleVideo. В нем предлагались системы, которые «работают лучше и надежнее за те же деньги, что и продукты компаний, о которых вы слышали».
 Не только неизвестные, но и самые что ни есть именитые компании набросились на IBM. «Мы ведем охоту на IBM, – говорила компания Wang в типичной для того времени рекламе. – Мы готовы и хотим выступить против нее».

 Даже ATT Information Systems не осталась в стороне от «охоты». «На этой стадии компьютерной игры, – говорила ее реклама, – вы, право, должны знать счет». Очки компьютеру присуждались за скорость, пригодность к модернизации, графику, совместимость и категорию под названием «и др.» Каков был счет? 5:0 в пользу ATT. (Правда, рынок проголосовал 50:1 в пользу IBM.)

 Еще одной знаменитой компанией, попытавшейся подколоть IBM, была Texas Instruments. «77 имеет смелость сравнить», – гласил заголовок рекламного объявления, в котором ее персональные компьютеры сравнивались с продукцией IBM.

 Увы, Texas Instruments прославилась в основном своими ошибками.В 1983 году, например, компания свернула бизнес по производству компьютеров для дома и понесла убытки в размере $660 млн. (Если уж ты не можешь соперничать с Atari, Commodore и Apple, как же ты выходишь на ринг против Кинг Конга?)
 Radio Shack поместила в The Wall Street Journal рекламу на целую полосу, в которой говорилось, что ее Tandy 2000 «явно превосходит IBM, ATT, Compaq, Apple и Hewlett-Packard».

 Каждый Иванов, Петров и Сидоров считал своим долгом заявить, что его компьютеры лучше, чем у IBM. Но компания Leading Edge пошла дальше всех.
 «День, когда устарел IBM PC», – скромно заявлял ее рекламный заголовок. Далее говорилось: «…наступил в понедельник осенью 83-го года, когда появился Leading Edge PC, персональный компьютер, который не просто лучше, чем IBM PC, но и стоит вполовину дешевле».

 Итак, ваш IBM PC устарел. Ребята из фирмы Мопгое советовали вам, что с ним следует сделать. «Несколько почтительных советов о том, как еще можно использовать компьютер вчерашнего дня». Реклама Мопгое предлагала использовать IBM PC для охлаждения воды или как настольную лампу. «Новый стандарт микрокомпьютеров, – говорилось в рекламе, – это Мопгое System 2000».

 В 1982 году компьютерные фирмы потратили на рекламу менее $1 млрд. Два года спустя эта цифра перевалила за 3 млрд – больше, нежели тратилось на рекламу автомобилей и сигарет, а также многих других активно продвигаемых продуктов.

 Ответила ли IBM на это шквал атак конкурентов? Конечно же, нет. И это не является хорошей оборонительной стратегией.

Но благодаря бездействию Digital Equipment IBM не встретила никакого сопротивления при захвате рынка персональных компьютеров. И все наконец увидели то, что было ясно с самого начала: персональный компьютер намного лучше вписывался в рынок товаров для бизнеса, чем для дома.

 Удача играет в маркетинге куда более важную роль, чем говорят многие эксперты. И улыбается она в том числе и большим компаниям, таким как IBM. За шесть лет, прошедших с момента появления первого компьютера марки Altair до выхода на рынок IBM PC, не был представлен ни один серьезный персональный компьютер для бизнеса.
 Были две небольшие вылазки в этом направлении, но они никак не повлияли на общую картину. В январе 1980 года Hewlett-Packard представила HP-85, некую имитацию Apple II. Однако продукт был подан как научная и профессиональная машина, а не как компьютер для бизнеса. А в июле 1981 года Xerox выпустила свой 820.

 Но в умах потребителей Xerox была компанией, делавшей «ксероксы». За один летний месяц это мнение нельзя было изменить. Месяц, поскольку уже 12 августа 1981 года IBM сбросила свою бомбу под названием PC. И ситуация круто переменилась.

 Будучи первой компанией, выпускающей компьютеры для бизнеса и представившей персональный компьютер, IBM быстро выиграла битву. Рынок просто некому было защищать, поскольку он никому толком и не принадлежал. Более того, рынок персоналок уже был создан: тысячи бизнесменов уже покупали эти машины у других, «домашних» фирм, таких как Apple и Radio Shack.

 Шансы, которыми обладали Digital Equipment и Hewlett-Packard, моментально испарились, поскольку остановить IBM было уже невозможно.
 Шестнадцать лет назад DEC успешно провела фланговую атаку на IBM со своим миникомпьютером. И вот теперь уже IBM воспользовалась той же стратегией и нанесла удар по флангам DEC с помощью персонального компьютера. DEC никак не отвечала на это до 10 мая 1982 года, когда компания представила собственный персональный компьютер. И в самом начале допустила большущую ошибку.

 DEC теперь шла в наступление и должна была искать брешь в обороне IBM. Принцип наступления №3:  проводите атаку на возможно более узком фронте. Невероятно, но DEC представила не один, не два, а целых три персональных компьютера: Rainbow, Professional и DECmate.

 Полный ассортимент – роскошь, которую могут позволить себе только лидеры. Трехсторонняя стратегия, не имевшая единого фокуса, была обречена. К 1984 году персональные компьютеры IBM продавались в 10 раз лучше, чем DEC. Создав некоторый запас моделей Rainbow, DEC в начале 1985 года прекратила их производство (хотя эта модель продавалась лучше двух других).

 Несколько раньше Кен Олсен сказал, что его компания не видит ничего постыдного в том, чтобы выходить на рынок последней. Объяснением служило утверждение, что последний-де может создать такой продукт, с такими характеристиками и ценой, что он будет работать лучше, чем продукты конкурентов.
 Вот оно, глубоко засевшее в руководителях мнение, что в маркетинговой битве обязательно побеждает лучший продукт.

 Однако большинство компьютерных экспертов скажет, что, в отличие от ранних моделей Altair и Apple, IBM PC не принес на рынок никаких новых технологий. IBM победила на рынке персоналок оружием, которым могла воспользоваться любая другая компания.

 Подобная ситуация мало чем отличается от настоящей войны. Неужели союзники победили во Второй мировой войне благодаря превосходству их оружия над немецким? Неужели мы проиграли во Вьетнаме потому, что наше оружие было хуже? В этих войнах все решал принцип силы, и он же решал все в войне компьютерной.
 Но уроки эти компьютерная промышленность будет усваивать еще не единожды.

 Оказалось, можно делать все это и еще многое другое. Микрокомпьютер (или персональный компьютер) был действительно маленьким многоцелевым устройством. Эта штука, стоившая несколько тысяч долларов, могла заменить собой огромную ЭВМ стоимостью в $1 млн.

 Эта территория принадлежала DEC. Оглядываясь назад, мы можем с легкостью сказать, что компании следовало защищать свою позицию в сфере малых компьютеров. И не надо быть пророком, чтобы определить корректные маркетинговые шаги, если есть понимание стратегии.

 К концу 70-х годов у DEC была исключительно сильная позиция. Возможно, отсутствие контратак IBM на раннем этапе и сделало DEC излишне самоуверенной.
 Говоря языком военных, DEC завершила свой фланговый маневр и должна была занять оборону, защищать завоеванную территорию. Принцип обороны №2:  лучшая стратегия обороны – это смелость атаковать самого себя.  DEC должна была первой атаковать свою позицию в сфере миникомпьютеров с помощью микрокомпьютера.
 Но у DEC не было смелости или, возможно, дара предвидения. Вот, например, что сказал президент компании Кеннет Олсен: «Персональный компьютер для бизнеса не будет иметь успеха».

 Пожалуй, это был самый ошибочный взгляд на будущее в истории американского бизнеса с того времени, когда Генри Форд не смог блокировать фланговую атаку General Motors в высшем секторе автомобильного рынка.
 Кен Олсен – компьютерный гений, конечно, но даже гении могут ошибаться. Как сказал однажды Фиорелло Ла Гуардия, «я изредка допускаю ошибки, но если допускаю, то самые лучшие».

 DEC могла бы стать компьютерным гигантом, возможно, даже большим, чем «Голубой гигант», если бы вышла на рынок персональных компьютеров рано и с умом. Поскольку был в той ситуации один важный фактор, который многие маркетологи не учли.

 Персональный компьютер покупался для бизнеса и мог использоваться как дома, так и в офисе. А производителей персоналок, которым бы доверял бизнес, на рынке не было. Все они имели репутацию изготовителей товара «для дома» или «для развлечения».

 Что, General Motors и правда намеревалась оборудовать офисы компьютером Radio Shack TRS-80? (Который многие увлеченные ласково называли по созвучию слов Trash-80 – «мусор».) Или использовать Commodore Pets или Apple IP DEC хлопала глазами, а в это время в «Бока Ратоне» допоздна горел свет в окнах: там готовились представить новый IBM PC.

 В то время, когда нужно было концентрировать силы на защите позиций в сфeре малых компьютеров, DEC распределила свои усилия по четырем никак не связанным между собой областям.
 1. DEC открыла несколько десятков розничных магазинов в противовес Radio Shack, ComputerLand и тысячам независимых. Слабое наступление на хорошо окопавшихся противников.
 2. DEC ударилась в разработку текстовых процессоров, идя против сильной в этой области компании Wang и некоторых других, таких как СРТ, NBI и Lanier.
 3. DEC продолжала толкать свои миникомпьютеры все выше и выше, пока они практически не начали конкурировать с мэйнфреймами IBM. На эту битву ушли все ее таланты и ресурсы.
 4. DEC потратила много усилий и ресурсов на разработку сложных автоматизированных систем для офисов.

 На финансовом фронте DEC выложила $24 млн на поддержку Trilogy, Ltd. – компании, основанной Геном Амдалем и занятой в сфере высоких технологий разработкой сверхбыстрого компьютера, способного соперничать с самыми скоростными мэйнфреймами IBM.

 С одной стороны, вся эта деятельность DEC велась где-то на периферии ее основного бизнеса – компьютерного. С другой, DEC отказалась от выпуска продукта, который мог защитить основу ее существования.

 В 1980 году DEC была крупнейшим в мире производителем малых компьютеров. В 1981 IBM выпустила свой PC.

 Преподавателя звали Джон У. Мочли, студента – Дж. Преспер Эчкерт. Продав свою компанию фирме Sperry Rand, они построили ряд других машин, среди которых был и знаменитый UNIVAC, созданный в 1950 году. В 1951 году подразделение Univac фирмы Sperry Rand выпустило первый коммерческий компьютер (он предназначался для Бюро переписи населения США).

 Спустя несколько лет на рынок выскочила IBM, и битва началась. Ставка – контроль над самым значительным техническим открытием XX века.
 Спор решился в короткой схватке между компаниями. Обе они имели свои сильные стороны: у Sperry Rand было преимущество технологического лидерства, у IBM – устойчивая позиция на рынке товаров для офисов.

 Победить могла любая из сторон. Все решила энергичность и напористость на раннем этапе, грубое применение принципа силы.
 Захватив высоту, IBM уже никому ее не отдавала. Маркетинговые битвы – это вам не игра в баскетбол, когда вперед вырывается то одна команда, то другая. Маркетинговые битвы больше похожи на настоящие сражения. Вот что говорит по этому поводу Клаузевиц: «Ход битвы скорее напоминает небольшие колебания равновесия, нежели броски взад и вперед, как обычно предполагают люди, введенные в заблуждение лживыми описаниями сражений».

 Большинству маркетологов никогда в жизни не доведется поучаствовать в такой начальной схватке, что произошла между IBM и Sperry Rand в 50-х годах. Но если вдруг вам выпадет такой шанс, помните слова Клаузевица: «Генерал должен стремиться бросить все сколько-нибудь значимые силы в первую битву, надеясь и стремясь выиграть за счет этого все».

 Необходимость достичь превосходства на ранних этапах игры – вот о чем должен думать хороший маркетинговый генерал. Это напоминает игру в шахматы, где захват одной-единственной пешки в самом начале зачастую гарантирует выигрыш.

 Одержав победу над Sperry Rand, IBM собрала воедино все, что завоевала. И хотя другие компании не замедлили влиться в компьютерный бизнес, год за годом она занимала все большую часть рынка: сначала 60%, потом 70%. Люди стали называть компьютерную отрасль «Белоснежкой и семью гномами».
 Первая серьезная атака на крепость под названием IBM была предпринята в начале 70-х годов как раз одним из «гномов». Но вместо серьезного сражения получилось подобие боя под Балаклавой в 1854 году.

 Нельзя победить, повторяя шаги лидера. Почему-то компании никак не могут себе это уяснить. Они пытаются узнать, что и как делает IBM, чтобы потом сделать тоже самое. RCA пошла еще дальше и наняла бывших руководителей IBM для ведения своего компьютерного бизнеса.

 Победить можно только за счет переворота стратегии лидера с ног на голову. За счет нахождения слабости в его, лидера, силе. За счет фланговых атак. За счет партизанской войны. За счет концентрации своих сил.

 После того как в руки IBM попали RCA и GE, осталось пять конкурентов. Все вместе они получили название группы BUNCH (Burroughs, Univac, NCR, Control Data и Honeywell). Кто следующим пойдет на IВМ? Из этих – никто.