Анализ рыночных тенденций

Определяются перспективы изменения глобального спроса на базовом рынке в течение ближайших трех— пяти лет. Задача состоит в том, чтобы установить профиль жизненного цикла рынка товара и на этой основе дать количественную оценку емкости рынка.

Анализ структуры сбыта. Данный этап более важен для рынков потребительских товаров, чем товаров промышленного назначения. Важно оценить возможную эволюцию различных сбытовых каналов, представить мотивацию и ожидания торговых посредников по отношению к фирме.

Анализ конкурентоспособности. Этот анализ называют еще анализом «сильных и слабых сторон», а объектом анализа являются внутренние факторы. Сильные факторы — это достоинства и отличительные особенности, которые покупатели считают важными.

Слабые стороны должны быть усилены. Подобный анализ проводится относительно наиболее опасных конкурентов. «Сильные стороны» определяют тип конкурентного преимущества фирмы, на котором будет основана ее базовая стратегия.

«Слабые стороны» определяют уязвимость фирмы и требуют корректирующих воздействий. Следует различать и «узкие места», которые фирма способна устранить и которым следует уделить приоритетное внимание при планировании, и структурные слабости, плохо поддающиеся коррекции и, следовательно, создающие высокий риск, т.е. требующие постоянного отслеживания.

Анализ приоритетных конкурентов. Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные конкуренты. По всем этим конкурентам производится сравнительный анализ данных.

Можно сделать следующие выводы:

— основным инструментом прогрессивного развития фирмы является планирование. Без плана нереально добиться согласованных действий в рамках всей организации, занимать и удерживать приоритетные позиции в сложном мире бизнеса;

— концепция стратегического планирования представляет собой систему управления, которая наиболее адекватна подходам стратегического менеджмента контроллинга, который получил в этой концепции свое организационно-функциональное воплощение. Важнейшим принципом современного подхода к управлению рыночной организацией является целевая ориентация всех элементов ее производственной системы на влияние и решение запросов потребителя;

— стратегическое планирование выступает основной составляющей инновационной политики предприятия. Планы разрабатываются на трех уровнях: корпоративном уровне, уровне подразделений и на уровне рыночного сегмента;

— миссия предприятия определяет смысл ее существования и оказывает решающее воздействие на результаты деятельности. Решение главной задачи обеспечивается за счет достижения конкретных целей, при разработке которых принимаются во внимание условия внешней среды; внутренний потенция и ресурсы, а также требования акционеров, клиентов, партнеров, интересы сотрудников фирмы;

— анализу исходного состояния рынка предшествует выявление обслуживаемого предприятием рынка, которые определяется как пересечение потребительских сегментов и ряда производимых продуктов с учетом географического охвата. Для каждого рыночного сегмента необходимо оценить возможность достижения поставленных целей на основе исследования привлекательности рынка, факторов среды и относительной конкурентоспособности;

— стратегия поведения фирмы на рынке может носить наступательный или оборонительный характер. Наступательная стратегия исключительно сложна, связана с повышенным риском и оправдывает себя при выборе перспективной области деятельности. Даже крупные компании не могут и не рискуют использовать подобную стратегию в рамках широкого круга потребителей. Как правило, она применяется лишь в отношении одного или несколько отдельно взятых продуктов;

— основой стратегии наступательных действий предприятий и организаций, добивающихся подавляющего преимущества на современном рынке, является ориентация на превосходство в инновационной деятельности над своими конкурентами и наращивание этого отрыва;

— стратегический план компании — это свод его целей и средств их достижения, корректируемый в зависимости от изменений внешней и внутренней среды. Одним из основных условий успешной разработки и осуществления стратегического плана является сотрудничество, коллективное взаимодействие и творчество всех специалистов фирмы;

— предложения, входящие в стратегический план предприятия, должны быть комплексными и сориентированы на программу его действий. Только в этом случае становится возможным определить, направлены ли они на более полное использование ресурсов фирмы, благоприятных возможностей внешней и внутренней среды и стоит ли цель предполагаемых капиталовложений;

— для успешного осуществления стратегического планирования требуется четкое и недвусмысленное понимание необходимости перспективного управления фирмой; твердые обязательства ее руководства по внедрению системы стратегического планирования, контроллинга; соответствующая структурная реорганизация; развитие информационной базы; введение эффективной системы контроля; подкрепление процесса планирования системой мотиваций; налаживание коммуникаций; достаточный резерв времени для окончательного становления системы планирования и получения ощутимых результатов.

Разработка планов стратегического развития требует больших интеллектуальных и организационных затрат при негарантированных результатах в будущем. Тем не менее стратегическое планирование признано жизненно необходимым и широко используется.

 

В российской практике уровень стратегического планирования существенно ниже, чем на Западе, в силу ряда причин: отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров, слабая корпоративная культура компаний, низкая прогнозируемость и предсказуемость развития экономики в целом и т.д.

 

Для анализа процессов перспективного планирования на фирмах нередко не хватает фактического материала. Однако число примеров внедрения элементов стратегического планирования в деятельности российских фирм множится.

Это имеет место, в частности, в фирме «Партия», крупнейшей торговой фирме, занимающейся оптовой и розничной торговлей компьютерной, офисной, аудио-, видео- и бытовой техникой, мебелью и посудой.

 

Ассортимент формируется из продукции пятидесяти производителей. Сбыт осуществляется через десять собственных магазинов и двухсот дилеров. «Партия» имеет выход на довольно насыщенный и высококонкурентный мебельный рынок, что обусловлено развитием технологии продажи (в фирме даже есть такая специальность — технолог торгового процесса), В конкурентной борьбе выбран метод диверсификаций. В фирме разработана программа перспективного развития до конца столетия.