Стратегии маркетинга, реализуемые отечественными предприятиями

Теоретически каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Комплекс «цели — стратегии» задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала.

 

Доведенные до каждого работника цели, проработанные и обнародованные на предприятии стратегии заставляют персонал приспосабливать собственные цели к целям предприятия, собственные стратегии — к его стратегиям. Принятие предприятием стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

На практике для многих российских предприятий характерна «размытость» комплекса «цели — стратегии». Обычными целями являются получение хорошей прибыли и развитие предприятия, стратегиями — сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, допускают любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.

Существуют ситуации, когда разработку стратегий необходимо начинать с нуля. Это происходит при резком изменении рыночной ситуации, например появлении на рынке значительно более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемая предприятием, либо при изменении собственных возможностей: их ограничении в результате разделения предприятия (для современного российского рынка характерен распад союзов партнеров-учредителей) или расширении возможностей вследствие появления дополнительных источников финансирования.

 

Также характерно для российских предприятий принятие решения о разработке стратегий при существовании размытого комплекса, когда финансовая ситуация длительное время ухудшается (иногда — годы) и предприятие, приносившее ранее прибыль, становится убыточным. В этом случае предприятие часто пытается решить проблему и другими способами: через оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала, но если стратегия не определена, рано или поздно принимается решение о ее разработке).

Теория маркетинга (по Ф. Котлеру) классифицирует возможности роста предприятия следующим образом:

¦ Интенсивный рост: глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта товаров на существующих рынках), расширение границ рынка (внедрение товаров на новые рынки), совершенствование товара (создание новых или усовершенствование продаваемых товаров на существующих рынках).

¦ Интеграционный рост: регрессивная интеграция (покупка предприятий-поставщиков), прогрессивная интеграция (покупка оптовых распространителей), горизонтальная интеграция (покупка предприятий-конкурентов).

¦ Диверсификационный рост: концентрическая диверсификация (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам), горизонтальная диверсификация (предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы), конгломеративная диверсификация (внедрение новых товаров на новых рынках).

В практике современных российских предприятий наиболее часто используются стратегии глубокого внедрения на рынок. С ростом конкуренции и падением наценок эту возможность следует считать не столько стратегией роста, сколько стратегией выживания, применяемой большинством предприятий. Для принятия такой стратегии необходима глубокая проработка в первую очередь факторов управления, сбыта и маркетинга на предприятии, потребностей потребителей и посредников, поведения конкурентов.

Расширение границ рынка используется достаточно редко, что обусловлено общим низким качеством товаров собственного производства и преобладанием на рынке предприятий торговли. При проработке такой стратегии наиболее важен потенциал исследовательской службы маркетинга по работе с конечными потребителями. В оценке рыночных условий наиболее важны запросы потребителей.

Совершенствование товара характерно для сферы услуг: страхования, туризма, программирования, грузоперевозок и т. п. Для разработки стратегий наиболее важны потенциал исследовательской службы маркетинга и сбыта, запросы потребителей, емкость и платежеспособность рынка.

Регрессивная интеграция чаще выражается не в покупке готовых фирм — поставщиков или производителей, а в их создании. Предприятия арендуются или строятся. Для разработки стратегий наиболее важны финансовый анализ и потенциал управления предприятием, а также функция прогнозирования ситуаций маркетинговой службы. Необходимо оценить емкость и платежеспособность рынка, потребности посредников. Из факторов макросреды наиболее важны технологические и экологические.

Прогрессивная интеграция практически не применяется в классическом виде. Вместе с тем собственные сбытовые сети активно формируются предприятиями-производителями и иногда оптовыми торговцами. Для принятия такой стратегии наиболее существенны факторы финансов, управления, маркетинга на предприятии, емкость и платежеспособность рынка, запросы потребителей и поведение конкурентов.

Горизонтальная интеграция практически не применяется на российском рынке. Покупка предприятий-конкурентов просто нецелесообразна, так как они не имеют еще устойчивой репутации и верных марке потребителей. В ближайшей перспективе (3—5 лет) такая целесообразность может возникнуть. Основные факторы, существенные для такой стратегии, — финансовый, управленческий и маркетинговый потенциал предприятия.

Концентрическая диверсификация применяется предприятиями достаточно часто. Такая стратегия требует налаженного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки запросов потребителей и посредников.

Горизонтальная диверсификация практически не используется на отечественном рынке.

КонгломеративНая диверсификация, сопоставимая с созданием предприятия с нуля, применяется российскими предприятиями повсеместно. Предпосылками для нее часто являются значительное накопление капитала в сочетании с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка и представления руководства о рыночных возможностях в не связанных с основной деятельностью областях.

 

Решение о конгломеративной диверсификации часто принимается под влиянием моды. Например, добрая половина из существующих в Москве 2500 туристических агентств являются жертвами моды, созданными на основе радужных представлений руководства крупных предприятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть агентств убыточна. Стратегия конгломеративной диверсификации требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансов и управления предприятием.

Зарубежные исследования* показывают следующую вероятность успеха различных стратегий (в %):

¦ старый продукт на старом рынке — 50, новый продукт на старом рынке — 3;

¦ старый продукт на новом рынке — 20; новый продукт на новом рынке — 5.

Расходы оцениваются следующим образом: обработка рынка — базис, развитие продукта — 8-кратный расход; развитие рынка — 4-кратный расход; диверсификация — 12- и 16-кратные расходы.

В практике маркетинга аналогичных исследований на настоящий момент не проводилось. Данные зарубежных исследований используются консультантами в качестве ориентировочных.

При самостоятельной разработке стратегий предприяти-. ем могут игнорироваться отдельные стадии процесса с теми или иными посдедствиями. Однако, как правило, необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности, активная реклама, усиленные акции по продвижению товара, например, организация выставок-продаж, презентаций товара и различных методов стимулирования сбыта и продажи.

 

В последние годы предприятия уже не ограничиваются выпуском (продажей) одного доминирующего нового товара, а ориентируется на прогрессивную современную стратегию диверсификации. Диверсификация может осуществляться в различных формах: одновременного выпуска различных видов товаров и ориентации на различные типы потребителей, или использования разных форм торговли и сбыта, или вложения средств в самые различные отрасли экономики.

 

Такое распределение инвестиций, как правило, значительно снижает коммерческий риск («не надо класть все яйца в одну корзину»). Однако в этой стратегии есть опасность — распыление сил, что необходимо учитывать, активизируя аналитические возможности принятия решений. Полное игнорирование аналитического комплекса, построение стратегий на основе интуитивных представлений руководства без перепроверки исходных допущений экономят время на разработку, но могут привести к значительным тратам на бесперспективное дело.

Различают основные характеристики целей:

¦ Конфликтность целей: связь между целями такова, что достижение одной цели затрудняет выполнение другой. Конфликтной парой являются, например, получение максимальной прибыли сегодня и достижение максимальной доли рынка завтра.

¦ Комплементарность: достижение одной цели облегчает выполнение другой. Например, превращение предприятия в фирму качества способствует завоеванию максимальной доли рынка.

¦ Индифферентность: цели не оказывают влияния друг на Друга. Например, цель «фирма качества» и цель «предприятие широкого ассортимента».

Иерархия целей: подчинение одних целей другим. Например, цель «определенная доля рынка» подчинена цели «определенная рентабельность предприятия».

В рамках маркетингового подхода для разработки стратегий можно оценить процесс управления фирмой по следующим параметрам:

¦ скорость принятия важных решений;

¦ обоснованность принятия важных решений;

¦ возможность делегирования полномочий;

¦ система поощрений и наказаний (непосредственно связана с контролем исполнения, может способствовать решению задач, а может и тормозить, в значительной мере влияет на психологический климат на предприятии);

¦ проходимость информации «вниз»;

¦ проходимость информации «вверх»;

¦ кадровая политика;

¦ качество планирования деятельности фирмы;

¦ лидерство.