Стратегии в маркетинге

Опубликовано 04.03.2014 | Автор: A_Network

А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей». При этом он особо выделял роль инвестиций.

Инвестиции — затраты, осуществляемые в определенный период (или постоянно) с целью получения отдачи в четко очерченном будущем периоде. Традиционно различают следующие основные направления инвестиций: в физические активы, на НИОКР, в маркетинговые коммуникации. А.Чандлер доказал, что достижение успеха на рынке для любой крупной компании возможно лишь при условии осуществления взаимосвязанных инвестиций в трех направлениях:

— создание крупного производства;

— создание общенациональной (а затем и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сети;

— создание дееспособного управленческого аппарата. Базовыми направлениями маркетинговой стратегии являются:

стратегия сегментации — углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки;

стратегия диверсификации — освоение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто дифференциацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;

стратегия интернационализации — освоение новых, зарубежных рынков.

Базовая маркетинговая стратегия — долгосрочный план предприятия. Он не расписан детально, так как слишком часто подробно расписанные стратегические планы опровергались неожиданными поворотами событий во внешней среде. Поэтому базовая долгосрочная стратегия (как и сами цели) не является чем-то единожды заданным и неизменным. Она должна регулярно корректироваться и уточняться в зависимости от изменений, происходящих на рынке, и ре-

зультатов деятельности предприятия. Предприятие меняет стратегию, если:

¦ в течение достаточно длительного времени она не обеспечивает достижение удовлетворительных показателей;

¦ фирмы-конкуренты резко изменили свою стратегию;

¦ изменились другие внешние факторы для деятельности фирмы;

¦ открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно повысить прибыли фирмы:

¦ изменились или возникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к возможным изменениям в этой области;

¦ поставленные в стратегии задачи уже решены и выполнены.

В рамках перспективной общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии, которые могут быть различными. Для их описания используются следующие стратегические определяющие, которые по сути дают стратегии свое имя:

¦ территориально-пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);

¦ освоение рынка (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);

¦ степень обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);

¦ способ обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);

¦ отношение к конкурентам (пассивное, нейтральное, агрессивное);

¦ использование комплекса маркетинга (товарная, ценовая, сбытовая, коммуникационная стратегии);

¦ отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства).

А.Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов по-

иска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделен на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования — выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления — реализация определенной стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная — несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

1. Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

2. Определение политики предприятия (целеполагание).

3. Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР,

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ под названиеем «Стратегический план предприятия», имеющий обычно следующие разделы:

1. Цели и задачи предприятия.

2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

4. Функциональная стратегия.

5. Наиболее значимые проекты.

6. Описание внешних операций.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Планирование неожиданностей. Приложения: расчеты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) объем годовых продаж по группам продуктов;

б) годовая прибыль и убытки по подразделениям;

в) годовой экспорт и его отношение к объему продаж по подразделениям;

г) изменения в наборе продуктов и доля рынка;