Матрица «роста рыночной доли» (БКГ)
Матрица «роста рыночной доли» разработана Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс*. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов роста продаж.
Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.
Матрица образована двумя показателями:
1) ростом объема продаж, который рассчитывается как индекс физического объема продаж товаров всех или основных фирм, работающих на рынке;
2) относительной долей рынка, занимаемой фирмой, исчисляемой как отношение ее объема продажи к общему объему или объему продажи основных конкурентов. Чаще всего применяется относительная оценка отношения доли, занимаемой фирмой, к доле наиболее крупного конкурента. Если это отношение больше единицы, то доля фирмы считается высокой, если меньше — низкой.
В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее секторов (см. ниже).
В левом нижнем секторе находятся товары, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие изделия — основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров.
В левом верхнем секторе находятся «звезды». Это товары, занимающие значительную долю рынка, спрос на которые растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).
«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие изделия могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.
Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки», или «хромые утки». Это товары с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они значительно отстают от конкурентов по объема сбыта. От этих изделий необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» товар чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия. Ведь чувство неудовлетворенности
покупателей этими товарами может распространиться и на другие изделия фирмы и тем самым подорвать ее авторитет.
Точное знание места расположения товаров на матрице позволяет оценивать перспективы их сбыта. Стратегическое планирование по методу БКГ выражается в стремлении предпринимателя к достижению максимального сотрудничества между различными группами товаров. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т.д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жизненного цикла товаров.
После определения места товаров в системе координат «рост объема продаж — относительная доля рынка» необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке (см. таблицу).
Атакующая стратегия (наступления) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы прибыль. Например, оптимальным считается сегмент, где присутствует 20% покупателей данного рынка, которые приобретают примерно 80% товара, предлагаемого фирмой.
Если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.
Виды стратегий в зависимости от доли рынка
Цель фирмы
Вид стратегии
Завоевание или расширение доли рынка
Атакующая
Сохранение имеющейся доли рынка
Оборонительная
Уход с рынка
Отступления
Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях:
¦ если доля на рынке ниже необходимого минимума или в результате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;
¦ внедрение нового товара на рынок;
¦ осуществление расширения производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж;
¦ фирмы-конкуренты теряют свои позиции, и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.
Практика свидетельствует, что проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями в следующих ситуациях:
¦ работа на рынках с высокой степенью монополизации;
¦ производство товаров, которые плохо поддаются процессу дифференциации.
Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:
¦ при удовлетворительной позиции фирмы;
¦ в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;
¦ в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.
Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. В то же время подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченное вовремя научно-техническое изобретение конкурентов приведет к снижению их издержек производства и подорвет позиции обороняющегося предприятия. Для этой стратегии справедлива пословица: «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил».
Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. В ряде случаев по определенным товарам, например технологически устаревающим, фирма осознанно идет на снижение рыночной доли. Эта стратегия предполагает:
¦ постепенное сворачивание операций (при этом важно не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы);
¦ ликвидацию бизнеса (в этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении бизнеса).
Правильно выбрать стратегию с использованием матрицы «роста рыночной доли» поможет схема, представленная выше. Матрица БКГ дает возможность мысленного и наглядного представления о позициях фирмы на рынке, а также ее стратегических проблемах. Она пригодна в качестве модели для генерирования маркетинговых стратегий и проста в использовании. К числу ее достоинств относится также универсальность применения и возможность модернизации при решении практических проблем.
Однако наряду с неоспоримыми достоинствами имеется ряд серьезных недостатков.
Первый из них — ограниченное число секторов, описывающих позицию фирмы. Это приводит к неоправданному осреднению (или огрублению) показателей и достаточно высокой степени неопределенности, многовариантности решении.
В частности, невозможно точно оценить товары, находящиеся в средней позиции, а на практике именно это чаще всего и требуется. Второй недостаток заключается в том, что позиция фирмы оценивается только по двум критериям. Другие же факторы (например, качество товаров, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций) остаются без внимания.
Третий недостаток связан с тем, что матрицу трудно использовать, когда области деятельности фирмы недостаточно сконцентрированы, относительная доля рынка не имеет для фирмы особого значения или если конкуренция обеспечивается не издержками производства, а техническими новшествами.
Несмотря на отмеченные недостатки матрица БКГ является достаточно удобным практическим инструментом и широко используется в стратегическом маркетинговом планировании.
