Значение лидеров в MLM
Величайший человек является начинателем, потому что он видит дальше других и хочет сильнее других. Г.В. Плеханов. Проблема лидерства в сетевой компаний напрямую связана с эффективностью ее действия. Без успешных лидеров компания резко теряет темпы развития и, если не создать устойчивую систему для привлечения настоящих работающих лидеров, угроза ее развала будет достаточно серьезной.
И в свою очередь, чем больше активно работающих лидеров в компании, тем лучше расширяется и углубляется структура вашей компании й тем легче ей выдержать конкуренцию аналогичных компаний. Изо всех известных определений лидеров больше других мне нравится такое: «Лидер — это вождь» — просто и понятно. А для сетевого маркетинга я попробую несколько его конкретизировать. Итак, «Лидер в сетевом бизнесе — это человек, способный создать команду единомышленников для достижения совместных целей и провести её за собой до победы с минимальным количеством ошибок».
А для этого он совершает определенные действия, в первую очередь, строит структуру, находит нужную информацию, жадно и непрерывно с удовольствием учится сам и учит свою команду, в том числе, как обучать своих новичков всему, что знаешь сам. Лидер любит своих людей, грамотно управляет своей структурой. «Знай, умей, делай» — это и есть девиз лидера. Информация побуждает его к действиям, и именно она же их изменяет. При всем том, действовать бездумно лидер не будет. Он соберет и подытожит всю информацию, которую имеет на сегодняшний день, сделает выводы, примет обоснованное решение, взяв всю ответственность за это решение на себя, а уж тогда будет действовать наверняка.
И ошибки его не остановят и не выбьют из колеи. Он прекрасно понимает, что без них В новом деле не обходится; А старые ошибки он не повторит, так как все время анализирует свою деятельность и, если нужно, вносит соответствующие коррективы; )
Поэтому я считаю отличительной особенностью лидера в MLM прежде всего ответственность за работу своей команды, а уже потом знания и деятельность, как обязательные и необходимые компоненты лидерства. «Идите за мной», — говорит настоящий лидер, он — во главе, в отличие от барина: «Пойди туда, не знаю куда…» Для реализации чувства ответственности важна дисциплина, в том числе самодисциплина.
Лидер внимательно и заботливо относится к своим людям, помогает им в работе, в личностном росте и ew-ращивает из них лидеров, прекрасно помня знаменитое высказывание: «Лидерами не рождаются, ими становятся».
Кроме уже перечисленного, настоящему лидеру в той или другой мере желательно обладать организаторскими способностями и коммуникабельностью, быть чутким, внимательным, искренним и честным, уважать и любить людей, никогда не использовать их в своих целях за их спиной. Лидер должен уметь принимать решения в любой ситуации, уметь работать в команде, иметь творческие наклонности и использовать их в деле, он должен всегда быть впереди, мотивируя свою команду на успешную деятельность в своей компании.
Но и компании, в свою очередь, необходимо оценивать своих лидеров по достоинству. Причем оценки обязательно нужны объективные, так как все лидеры в некотором роде ревнивы и умеют хорошо сравнивать. Не показывая этого явно, они очень чувствительны к оценке их успехов. Не «меняя стареньких на новеньких», в то же время руководителям необходимо обращать внимание равномерно на всех. И новый лидер должен награждаться и приветствоваться не с меньшим энтузиазмом, чем старый, если разница между ними заключается только в том, что новый пришел в компанию позже.
Если в компанию приходит лидер-новичок, например из другой сетевой компании, то ему нужно какое-то время для адаптации, что должны понимать и его руководители спонсоры, и он сам, иначе «искры полетят». Что-то потребовать от него раньше времени — большая ошибка. Ведь это только обычные «нелидеры» всегда боятся неудач и из-за этого ничего не делают, а ждут, когда им скажут. А лидер — он потому и лидер, что не нуждается в указаниях. Ему требуются только «правила игры» и все условия для эффективной работы. Он освоится, уяснит стиль взаимоотношений в компании, оценит свое положение в новом коллективе и обязательно привнесет что-то новое, свое особенное, основанное на своем личном опыте. И скоро уже все остальные начнут легко делать то, что еще вчера казалось всем невыполнимым.
Выявление лидеров. Выявление существующих и потенциальных лидеров в сети является, по сути, частью действий по управлению сетью в целом. Лидер высокого ранга для обеспечения успешности своей деятельности в компании должен своевременно выявлять и поддерживать лидеров на более низких уровнях своей сети и, следовательно, понятие «лидер» является относительным.
Однако у каждого лидера могут быть свои сильные и слабые стороны, поэтому оценка лидера должна быть всесторонней, чтобы выявить его слабости и суметь своевременно помочь именно в нужном направлении. Иногда выявить лидера напрямую формально бывает затруднительно из-за отсутствия специальных критериев. Существующая система оценки дистрибьюторов (ранг, личный объем продаж, групповой объем, возвратная скидка и др.) прямо ориентирована на определение дохода дистрибьютора, который сам по себе тоже является важным критерием оценки лидера, но этого недостаточно.
При удачном рекрутировании двух-трех и более активных дистрибьюторов некий спонсор мржет стать обладателем большого ранга и всего сопутствующего именно за счет своих функциональных лидеров, не являясь им, по сути, сам. А я думаю, что управление своей сетью методом наставничества и обучения часто отличает лидера от нелидера. Хотя, в свою очередь, умение успешно работать с сетью, можно разложить на другие составляющие и подобрать различные критерии для оценки успешности действий лидера в своей сети и компании в целом. Необходима система критериев, которая должна помогать просто и эффективно выявлять лидера в сети, чтобы можно было помочь ему как можно раньше развиться.
Дополнительные критерии оценки эффективности работы дистрибьюторов
Оценочные критерии, которые можно разработать и ввести в дополнение к уже существующим показателям, позволяют получить более полное представление об успешности продвижения дистрибьюторов по карьерной лестнице, помогая не только выявишь потенциальных и существующих лидеров, но и находить их слабые места, чтобы вовремя оказать необходимую помощь. При этом они должны, во-первых, соответствовать поставленным целям и задачам, а во-вторых, иметь количественную оценку.
2. Оценка уровня рекрутирования. Уровень рекрутирования (УР) равен количеству рекрутированных, деленному на количество месяцев, за который они рекрутированы. Данный показатель определяется за любой исследуемый период.
3. Оценка уровня спонсирования. Сколько человек пришло и сколько ушло за исследуемый период с ЛО = О, ЛО > О, ЛО > 50 и т. д. с кратким анализом причин выбытия; данный показатель определяется за любой исследуемый период.
4. Оценка уровня усвоения знаний.
Посещение лекций и оценка полученных знаний (мини-экзамены, мини-презентации, тесты):
- по продукции — оценка знания продукции по разделам;
- по маркетингу — оценка знаний (тестирование и т.п.);
- по продажам- выявление слабых мест (например, работа с возражениями или заключение сделки);
- по этике — знание и применение основных правил и принципов;
- по организации презентаций — сколько презентаций и каких проводит ежемесячно в команде и индивидуально.
Данные показатели определяются за исследуемый период.
5. Оценка интенсивности деятельности. Сумму личных объемов за какой-то период разделить на число месяцев этого периода. Данный показатель определяется цакопительно за исследуемый период, за год.
6. Оценка эффективности работы. Коэффициент эффективности (КЭ). КЭ = вознаграждение дистрибьютора, деленное на ЛО. Данный показатель определяется помесячно, за период, за год. )
7. Прирост личного чека (ПЛЧ). ПЛЧ — вознаграждение за месяц разделить на вознаграждение предыдущего месяца, или вознаграждение любого месяца делим на вознаграждение января (или другого месяца).
Анализ полученных данных, дополненных данными из отчетов, поможет составить объективную картину реализации потенциальных возможностей дистрибьюторов, что, в свою очередь, позволит условно распределить их по разноуровневым подгруппам и составить для них мотиваци-онные программы, направляя и совершенствуя процесс обучения, повышая результативность и эффективность работы. Кроме этого, дистрибьюторы из группы высокого уровня могут выполнять роль лидеров в других подгруппах, проводя занятия с дистрибьюторами менее высокого уровня.
Такая гибкая промежуточная диагностика результатов работы дистрибьюторов проводится каждый месяц. А по итогам года, анализируя суммарные данные, можно корректировать индивидуальные планы и задачи, намечая дальнейшие перспективы. Если необходимо, используемые критерии можно усложнить^ изменить или дополнить и для наглядности полученные данные свести в таблицу.
В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть важность выявления лидера на ранней стадии работы в компании: во-первых, чтобы помочь ему освоиться и раскрыть свои способности, а во-вторых, чтобы не потерять, так как лидер начинается с новичка и иногда сам не знает, на что способен, а на настоящих лидеров идет «постоянная охота» со стороны конкурирующих компаний.
Кроме того, хочется заметить, что настоящая работа посвящена деятельности дистрибьюторов средних рангов и почти не затрагивает работу лидеров крупных региональных сетей. Хотя некоторые разделы данной работы они могут использовать.
