Стратегическое планирование
Российские менеджеры работают в сложных условиях, обусловленных весьма противоречивыми и трудно прогнозируемыми процессами в экономике, политике и социальной сфере. Быстрый прогресс многих российских фирм в большинстве случаев опережает рост квалификации их работников и руководителей, способность быстро адаптировать к изменяющимся условиям рынка. В результате «на коне» остаются только самые талантливые руководители, действующие творчески, нестандартно.
Чтобы иметь постоянный, стабильный успех на рынке, необходима переориентация менеджмента на решение таких вопросов, которые гарантируют прочность положения предприятия, его выживаемость в любых рыночных коллизиях. В этой связи речь идет обычно о стратегическом менеджменте, важнейшим элементом которого выступает контроллинг.
Стратегический менеджмент является исключительно эффективным управленческим инструментом в силу целого рода своих особенностей. Среди них:
- такого рода менеджмент ориентирует фирму не на настоящее, а на перспективу. Его цель — обеспечить не столько текущий успех, благосостояние компании, сколько ее ускоренное постоянное развитие в условиях конкуренции;
- в стратегическом менеджменте используются, как правило, только новые и новейшие управленческие инструменты и технологии, которые ориентированы на XXI век (например, контроллинг, реинжиниринг и др.);
- решение любых управленческих задач предприятия всегда соизмеряется с требованиями стратегии его развития, что и является основным в контроллинге;
- эффективность каждой управленческой акции предопределяется тем, какой вклад благодаря ей будет обеспечен в выполнение стратегической программы фирмы;
- наиболее действенные стимулы, в том числе и материальные, достаются сотрудникам, которые вносят наибольшую лепту в практическую реализацию стратегических целей компании;
- основным документом, определяющим все развитие фирмы, становится стратегический план.
Многим российским фирмам предстоит совершенствовать принятые у них системы планирования и контроля. Постоянное принятие самых различных управленческих решений отнюдь не может заменить планирование. Для фирмы планирование является деятельностью высшего порядка, которая только и приводит к улучшению показателей сбыта и прибылей.
Планирование, как известно, слагается из двух частей — стратегического планирования и текущего планирования. Контроль в смысле контроллинга заключается в оценке и анализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов и в проведении соответствующих корректирующих действий.
Многие российские фирмы работают, не имея официально принятых планов. По мнению их руководителей, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-нибудь польза. Однако внедрение планирования — дело весьма выгодное. Так, планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий, к установлению показателей деятельности для последующего контроля, заставляет фирму более четко определять свои задачи и рыночные установки и делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.
Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках фирмы. Это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Систему стратегического планирования можно сформулировать следующим образом:
- Программа фирмы, которая может быть представлена часто в виде программного заявления, оно с позиций рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и удовлетворению нужд и запросов рынка.
- Задачи и цели фирмы. Они представляют подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет персональную ответственность. Система эта известна под названием управление методом задач.
- План развития хозяйственного портфеля является главным в сфере стратегического планирования. Здесь речь идет об оценке руководством фирмы всех входящих в фирму производств.
- Стратегия роста фирмы, которая выявляет, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы рынка направить свои усилия.
При анализе состояния рынка определяются его рамки, потенция реализации предполагаемых продуктов и услуг, перспективы территориальной экспансии компании. При определении ее конкурентоспособности не только выявляются ее сильные и слабые стороны с учетом охвата рынка, но и делается сопоставление положения фирмы с ситуацией у основных конкурентов. Возможности реализации поставленных задач выявляются по каждому рыночному сегменту с оценкой привлекательности рынка, факторов внешней среды и конкурентоспособности.
В рыночной практике давно доказано: если стратегия фирмы не превращается для персонала в привлекательный, входящий и мобилизующий стимул, то у руководителей, кроме материального, остаются лишь принудительные рычаги — наказания, приказы и другие административные меры, которые в современных условиях все чаще оказываются бесполезными. Следовательно, коллективное взаимодействие и творчество — основные рычаги управления. Главным инструментом прогресса выступает план, ориентированный на перспективу.
Любое предприятие независимо от своих масштабов, форм собственности и сферы деятельности в условиях рынка должно заниматься планированием, которое под-
разумевает определение целей предприятия на перспективу, анализ их реализации и ресурсного обеспечения.
Планирование определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие, в соответствии с которыми оно может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Важнейшие цели, которые при этом преследуются, — увеличение объема продажи товарной массы, прибыли и доли на рынке.
Планирование широко применяется в мировой практике. Долгосрочный план, который обычно охватывает пятилетний период, носит достаточно общий характер и определяет генеральную стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные варианты бизнеса на столь длительный срок. Долгосрочный план содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.
На основе принятого долгосрочного плана составляется среднесрочный план (обычно 2-3 года), содержащий конкретные цели и количественные характеристики. Хронологическая привязка среднесрочных проектов осуществляется с учетом расширения ресурсов. На основе изменений номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции составляются планы по укрупненной номенклатуре.
Соответствующие подразделения компании ответственны за разработку функциональных планов развития производственных мощностей, планов по труду и прибыли. Принятие среднесрочного плана происходит в три этапа: составление каждым хозяйственным подразделением прогноза развития на основе собственной базы данных; сопоставление этих прогнозов и выявление расхождений: разработка руководством предприятия общего сценария развития.
Метод среднесрочного планирования является достаточно надежным, так как учитывает возможности всех подразделений на базе их собственной оценки. Кроме того, данный метод обеспечивает взаимодействие всех хозяйственных подразделений. Однако он имеет существенный недостаток: повторение одной и той же информации и воспроизведение ее на разных уровнях в различных аспектах — территориальном, функциональном, товарном.
Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц и т.д. План на год включает показатели объема производства, прибыли и др. Такое планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, поэтому они должны согласовываться, либо отдельные моменты плана должны быть общими для компании-производителя и ее партнеров.
Практически любая компания составляет годовой план производства, в котором указывается, сколько продукции в этом году надо выпустить и продать. Составляются также детализированные месячные производственные планы, подразумевающие тесную взаимосвязь всех подсистем. В рыночной практике в последние годы в планирование на предприятиях внесено немало изменений. Прежде всего это относится к производственному планированию, в частности, планированию технического переоснащения производства.
На предприятиях развитых капиталистических стран процесс планирования носит жесткий директивный характер. Составляются, в частности, планы, главная задача которых — обеспечение заданного уровня прибыли и рентабельности предприятия. В плане намечаются ключевые задачи, например, рост хозяйственного оборота, снижение издержек, повышение эффективности использования капитала и т.д.
Каждая такая задача снабжена перечнем конкретных мероприятий, реализация которых обеспечивает зафиксированный уровень, и указанием конкретных лиц, ответственных за решение отдельных составных частей поставленной задачи. В рамках общего плана составляется календарный план работы, взаимодействие подразделений осуществляется на основе сетевых графиков и моделей. Характерно, что при оценке результатов плановых заданий с одинаковой тщательностью анализируется отклонение и в сторону недовыполнения, и в сторону перевыполнения намеченного.
Обеспечение запланированных коммерческих показателей связано с решением вспомогательных задач, в частности социального плана, который входит в план развития предприятия, являющегося, в свою очередь, органической частью общего плана деятельности фирмы, подразумевает определение целей предприятия на перспективу, анализ их реализации и ресурсного обеспечения.
Планирование определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие, в соответствии с которыми оно может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Важнейшие цели, которые при этом преследуются, — увеличение объема продажи товарной массы, прибыли и доли на рынке.
Планирование широко применяется в мировой практике. Долгосрочный план, который обычно охватывает пятилетний период, носит достаточно общий характер и определяет генеральную стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные варианты бизнеса на столь длительный срок. Долгосрочный план содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.
Успех внедрения плановых методов управления предприятиями в странах Запада определяется во многом тем, что в производственное планирование вовлекается большинство работников предприятия. Стимулом для них являются повышение заработка, самоутверждение, сохранение рабочего места. И в практике российских предприятий целесообразно использовать привлечение коллектива к определению целей и задач развития, путей и средств их решения, а также механизма практической реализации намеченного.
Необходимо, чтобы процесс планирования на предприятии носил жесткий директивный характер с индивидуальной ответственностью каждого работника за выполнение порученных ему плановых заданий и с применением самых энергичных санкций за их срыв. Сейчас в России планы формируются непосредственно на предприятиях. От качества их разработки, учета в полной мере рыночной ситуации, возможностей предприятий, упрочения связей с поставщиками и потребителями (что также должно быть составной частью плановой программы) зависит коммерческий результат функционирования предприятия, а следовательно, возможности решать производственные и социальные проблемы его сотрудников.
Разгосударствление собственности, форсированное развитие предприятий, основанных на коллективной акционерной, кооперативной, частной собственности, позволяет значительно повысить заинтересованность каждого работника в постоянном повышении конечных результатов деятельности всего коллектива, создает реальные предпосылки для качественно нового уровня планирования и прогнозирования, соответствующего требованиям перехода к рынку.
Любая компания, даже малое или семейное предприятие, обязаны использовать все возможности планирования. Например, при разработке плана производства продукта целесообразно применять как долгосрочное, так и оперативное планирование, учитывая поставленные цели, сроки их достижения, вид товара. В российских уело-
виях долгосрочное планирование в основном используют наиболее крупные фирмы.
Текущее же оперативное планирование стало необходимым элементом управленческой деятельности на всех предприятиях и включает в себя составление определенных программ (например, по капиталовложениям, повышению качества продукции, проведению научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ). Основные элементы внутреннего планирования на предприятиях — прогнозирование, постановка задач, корректировка плана, составление бюджетов, конкретизация плана.
Прогнозирование включает в себя изучение перспектив развития отдельных направлений деятельности фирмы, в соответствии с которым формируются общие цели развития компании в целом и отдельных ее подразделений. Как элемент внутрифирменного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии фирмы, требует серьезного ресурсного и кадрового обеспечения, значительных временных издержек, большого опыта работы в этой области, солидной информационной базы.
Компетентные и авторские прогнозы становятся объектом продажи другим фирмам. Формирование общих задач происходит на базе прогноза и предполагает установление приблизительных сроков их выполнения и определение ресурсного обеспечения.
На стадии программирования происходит конкретизация сроков исполнения плана. Осуществляется увязка между отдельными стадиями программы, поставками, производственными и сбытовыми операциями. В рамках формирования бюджетов определяются основы распределения ресурсов между подразделениями и составления разных бюджетов. Бюджет, как известно, — баланс доходов и расходов как в денежном, так и в натуральном выражении. Основные виды бюджетов — смета расходов, кассовый бюджет и др. На данной основе определяются конкретные функции каждого подразделения и исполнители, ответственные за отдельные операции.
Все больше компаний в России внедряют практику планирования бюджета по предприятиям (филиалам), что является финансовым инструментом, например, в управлении компанией ОАО «НК ЛУКОЙЛ». Здесь одним из основных направлений в совершенствовании управления является финансовый анализ планируемых результатов производственной деятельности при формировании бюджета.
