Система планирования агромаркетинга

В наиболее широком смысле планирование понимается как управленческий процесс определения целей и путей их дости­жения. Вопросы целеполагания самым непосредственным об­разом связаны с различными характеристиками предприятия сельского хозяйства, его возможностями, факторами окружаю­щей среды. От того, насколько обоснованно будут определены цели, в значительной мере зависит успешность деятельности, а в некоторых случаях и сам факт выживания предприятия.

 

По длительности перспектив целеполагания и в зависимо­сти от уровня субъектов планирования различают стратегиче­ское и текущее планирование.

Стратегическое планирование, как правило, является преро­гативой руководства сельскохозяйственного предприятия. Оно выступает инструментом, помогающим управляющим разрабо­тать систему целей по четырем основным направлениям управ­ленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация деятельности работ­ников и подразделений предприятия, организационное стра­тегическое предвидение.

 

Текущее планирование представляет собой систему кратко­срочных целей, согласующихся со стратегическими целями и способствующих их достижению, а также процесс разработки тактики деятельности сельскохозяйственного предприятия.

 

Стратегический план позволяет сельскохозяйственному предприятию реализовать свою индивидуальность как в глазах собственных работников, так и с точки зрения окружающей среды. Достижение поставленных целей объединяет всех ра­ботников и различные функциональные структуры, подчерки­вает значимость их усилий. План координирует их деятель­ность, помогает оптимально распределить ресурсы. Стратегиче­ское планирование делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам, позволяет предусмотреть их и разра­ботать стандартные наборы корректирующих мер.

 

Основная общая цель предприятия сельского хозяйства, т.е. четко выраженная причина его существования, обозначается как миссия (иногда ее еще называют «генеральная цель»).

 

Все остальные цели играют подчиненную по отношению к ней роль. Обычно она формулируется в официальном программном заявлении, которое содержит следующие моменты:

* главная задача предприятия с точки зрения основной сферы деятельности;
* основные рабочие принципы, определяемые внешней средой;
* корпоративная культура предприятия.

 

Вопреки очевидному для большинства мнению, что главной целью деятельности предприятия является получение прибыли, это не может быть избрано в качестве миссии. Необходимо согласиться с теми специалистами, которые считают, что полу­чение прибыли можно рассматривать только как чисто внут­реннюю цель предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она в конечном итоге может выжить, если будет удовлетворять определенные потребности вне ее. Чтобы получить прибыль, предприятие должно найти свою цель во внешней среде.

 

При определении сферы деятельности сельскохозяйст­венного предприятия указание вида удовлетворяемых по­требностей с помощью его продукции, а также его клиен­турного рынка представляется более предпочтительным, чем определение основных групп товаров, производимых пред­приятием, или используемых технологий.

Понятие корпоративной культуры включает в себя единую систему ценностей, норм и правил деятельности, которыми должны руководствоваться все работники предприятия. В эту систему входят следующие элементы:

* четкая ориентация на долгосрочные перспективы;
* значимые характеристики внутренней рабочей среды (вопросы субординации во взаимоотношениях руково­дителей и подчиненных, официальных взаимоотноше­ний между ними, требования к внешнему виду работ­ников и др.);
* степень централизации и децентрализации системы управления, важность творческого подхода к работе;
* уровень неформальных контактов между сотрудниками;
* использование кандидатур своих работников для запол­нения вакансий на руководящие должности;
* история и традиции предприятия.

 

Все цели предприятия АПК должны быть реальными и дос­тижимыми. Установление нереальных целей ведет к сбою всей системы управления, что чревато катастрофическими последст­виями. Кроме того, они должны быть ранжированы по значи­мости, ориентированы по времени (долгосрочные, среднесроч­ные, краткосрочные) и четко сформулированы.

После того как определена миссия предприятия и установ­лены ее цели, управляющие должны предложить основные пу­ти их достижения. Выбор этих путей зависит от многочисленных факторов, существующих как в самом предприятии, так вне него.

 

В ходе изучения внешней среды для управляющих предприятием важно проанализировать, какие факторы наибольшей степени влияют на успешность его деятельности. При этом исследуется воздействие факторов как микросреды (поставщики, конкуренты, маркетинговые посредники, клиентурные рынки, контактные аудитории), так и макросреды (экономические, политические, научно-технические демографические, природно-климатические и факторы культурного порядка).

 

Особенно пристальное внимание при этом уделяете анализу опасностей и возможностей для сельскохозяйственного предприятия. Так, в качестве опасности для предприятии сельского хозяйства, обслуживающего туристический бизнес может рассматриваться снижение притока туристов вследствие усиления политической напряженности в данном районе или вспышки какой-либо эпидемии.

 

Опасностью может быть решение правительства страны увеличить налог на доходы сельскохозяйственных предприятий, а также выход на кли­ентурный рынок предприятия мощного конкурента. Приме­рами возможностей для предприятия могут служить решение о проведении в стране крупного международного мероприя­тия (Олимпийские игры, представительный международный фестиваль и т.п.), снятие ранее действовавших налоговых ограничений, уход с рынка или банкротство основного кон­курента.

 

Следующей стадией ситуационного анализа является оценка факторов внутренней среды предприятия. Процесс, в ходе которого анализируются его внутренние проблемы, называется управленческое обследование и представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия сельского хозяйства, имеющую целью выявить его сильные и слабые стороны. Чаще всего обследованию подвергаются пять функций: агромаркетинг; финансы (бухгалтерский учет); сельскохозяйственное производство (технологии); че­ловеческие ресурсы; корпоративная культура и образ пред­приятия.

{PAGEBREAK}

После проведения управленческого обследования, выяв­ления сильных и слабых сторон деятельности сельскохозяй­ственного предприятия, руководство получает достаточно информации, чтобы приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Различают следующие основные стратегические альтернативы развития предприятия: рост, сокращение или их сочетание.

 

Стратегия роста реализуется при постоянно возрастающем уровне целей предприятия сельского хозяйства по сравнению с ранее достигнутым. Различают следующие основные виды этой стратегии: ограниченный рост, интенсивный рост, диверсификационный рост.

Стратегия ограниченного роста характеризуется практикой установления целей от достигнутого, скорректированных с уче­том инфляции. Чаще всего она применяется в «зрелых», сло­жившихся отраслях экономики, к которым и относится сель­ское хозяйство, со стабильной технологией. Обычно этой стра­тегии придерживаются предприятия, удовлетворенные своим положением.

 

Сельскохозяйственные предприятия следуют стратегии ин­тенсивного роста тогда, когда руководство считает, что органи­зация не до конца использовала возможности существующих клиентурных рынков и совершенствования товара.

 

Широкий выход на новые рынки с новыми товарами со­ставляет сущность стратегии диверсификации роста.

Гораздо реже руководство предприятий приходят к выво­дам о необходимости осуществления стратегии сокращения. Причинами принятия таких решений могут быть утрата по­зиций на рынке в связи с эффективной деятельностью кон­курентов, долгосрочные неблагоприятные тенденции во внешней среде, переориентация на новые сферы экономики, задолженность предприятия и др. Основными разновидно­стями данной стратегии являются: ликвидация — полная распродажа имущества предприятия; «отсечение лишнего» — отделение и продажа отдельных подразделений организации; переориентация — сокращение операций в какой-либо сфе­ре деятельности предприятия.

 

Крупные организации сельского хозяйства, состоящие из большого количества предприятий, иногда применяют различные стратегии для конкретных стратегических хо­зяйственных подразделений. При этом для одних опре­деляющей будет стратегия роста, для других — сокраще­ния. Одновременное применение этих двух подходов в раз­витии единой организации получило определение стратегии сочетания.

 

Агромаркетинговая стратегия представляет собой раздел общего плана агромаркетинга, широкомасштабную програм­му действий, направленную на достижение основных целей

агромаркетинга. Она включает в себя разработку целевых рынков (сегментов рынка), комплекса агромаркетинга и бюджета агромаркетинга, а также определение времени на­чала и сроков проведения основных агромаркетинговых ме­роприятий.

 

Определение конкретного целевого рынка абсолютно необхо­димо для разработки маркетинговой стратегии. Только зная ха­рактеристики потребителей, их особенности, предприятие смо­жет предложить средства удовлетворения их потребностей. Сконцентрировав свои усилия и средства на конкретных рын­ках, в наибольшей степени соответствующих его интересам и возможностям, оно может надеяться на большую эффектив­ность своих затрат, а также получение определенных конку­рентных преимуществ. Характеристики избранного целевого рынка (сегмента) в конечном итоге определяют все остальные элементы агромаркетинговой стратегии.

 

Наиболее важная роль среди них принадлежит формирова­нию комплекса агромаркетинга. Основываясь на результатах си­туационного анализа и в полной мере учитывая особенности целевого рынка, управляющие по агромаркетингу должны найти оптимальное сочетание в комплексе «товар — цена — сбыт — агромаркетинговые коммуникации».

Система мероприятий, проводимая в рамках агромарке­тинговой стратегии, очевидно, потребует определенных за­трат.

 

В ходе разработки стратегии управляющие должны оп­ределить размер этих затрат. Это необходимо как с точки зрения организации бесперебойного финансирования ука­занных мероприятий, так и в целях предварительной оценки эффективности затрат. Таким образом, разработка бюджета агромаркетинга представляет собой, в определенной мере, прогноз прибылей или убытков проведения конкретной аг­ромаркетинговой стратегии.

 

Временной аспект в формировании агромаркетинговой стратегии реализуется в принятии решений по поводу начала активного ее воплощения. Руководство предприятия сельского хозяйства, проведя ситуационный анализ, должно четко знать, насколько благоприятна ситуация во внешней среде для начала намеченных действий. Если она не вполне соответствует разра­ботанным планам (например, по причине прогнозируемого дальнейшего экономического спада), то необходимо выяснить, когда наступит благоприятный момент. Кроме того, необходи­мо определить последовательность и сроки проведения основ­ных агромаркетинговых мероприятий.