Разработка плана маркетинга строительного предприятия

При составлении плана маркетинга строительного предприятия предусматривают следующие этапы. На первом этапе анализируют ситуацию на рынке. В этом разделе плана приводятся данные об активности заказчиков и подрядчиков на рынке.

 

При этом учитываются:

• анализ рынка — рассматриваются целевые рынки для строительного предприятия, общая характеристика заказчиков и факторы, определяющие их платежеспособность;

• анализ товаров, услуг, работ — указываются объем реализации товара, объем строительно-монтажных работ по каждому строительному объекту;

 

• анализ конкурентов — собирается информация об основных конкурентах, их производственных программах и ценах на строительную продукцию;

• анализ сбыта и реализации продукции, работ и услуг — указываются используемые каналы сбыта строительной продукции, способы стимулирования посредников;

• анализ факторов внешней среды — рассматриваются процентные ставки по кредиту, минимальный размер оплаты труда, законы федерального и регионального значения, законы в области окружающей среды, уровень урбанизации, изменение жизненных условий и образовательного уровня.

 

На втором этапе разработки плана маркетинга устанавливают положение строительного предприятия с помощью проведения SWOT-анализа.

Метод SWOT-анализа обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности.

 

Сила — это то, в чем организация преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность торговой марки).

 

Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования организации, то, что ей не удается, или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов на ноу-хау, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении. Слабая сторона может сделать организацию очень уязвимой.

 

Возможности определяются как нечто, дающее организации шанс сделать что-то новое (выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов и др.). Существуют события и тенденции, которые можно предвидеть и которые создают возможности для улучшения показателей деятельности, если ими правильно воспользоваться. Возможности могут состоять в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве дороги рядом с организацией.

 

Угроза — то, что может нанести ущерб организации, лишить ее существующих преимуществ. Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок организации, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей. Угроза может помешать реализации стратегии и часто увеличивает риски и требуемые ресурсы.

 

Для проведения SWOT-анализа составляется таблица, в которой, исходя из выбранной миссии и стратегических целей организации, перечисляют основные возможности, угрозы, сильные и слабые стороны организации, а затем определяют результаты их взаимного действия

На каждом из полей выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Например, для пары из поля СИВ стратегия должна использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Для пары из поля СИУ стратегия должна предусмотреть использование сильных сторон организации для предотвращения угроз.

 

Фактически поля пересечений представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

 

В полях пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ, СЛУ) могут указываться не только возможные сценарии развития событий. В зависимости от того, на каком этапе стратегического планирования проводится анализ, он может быть применен для указания в этих ячейках целей организации.

На третьем этапе устанавливают цели маркетинга.

 

Цели рассматривают в трех направлениях:

• в отношении видов деятельности строительного предприятия;

• в отношении заказчиков;

• в отношении рынков.

 

На четвертом этапе разрабатывается маркетинговая стратегия, которая устанавливает способы достижения целей и требует принятия решений в отношении рынка, заказчиков и производственной программы строительного предприятия. На пятом этапе составляется производственная программа строительного предприятия с учетом маркетинговой стратегии.

 

В программе должны быть отражены следующие вопросы:

• что будет построено, какие будут выполнены работы и для кого;

• когда будут выполнены эти работы и сданы заказчику строительные объекты;

• кто будет выполнять эти работы, какие субподрядчики и проектные организации будут привлечены;

• сколько будут стоить объекты и работы.

 

На шестом этапе разрабатывается бюджет. Разработка подробного плана работы позволит составить отчет о прибылях и убытках, который поможет определить, как отражается реализация плана маркетинга на деятельности строительного предприятия.

 

На седьмом этапе разрабатывают мероприятия по планированию качества строительно-монтажных работ, а следовательно, и качества объекта.

На восьмом этапе осуществляется контроль за реализацией плана маркетинга. Особое внимание при этом уделяют объему выполненных работ и их прибыльности.