Стратегическое планирование маркетинга
Российские менеджеры работают в сложных условиях, обусловленных весьма противоречивыми и трудно прогнозируемыми процессами в экономике, политике и социальной сфере. Быстрый прогресс многих российских фирм в большинстве случаев опережает рост квалификации их работников и руководителей, способность быстро адаптировать к изменяющимся условиям рынка. В результате «на коне» остаются только самые талантливые руководители, действующие творчески, нестандартно.
Чтобы иметь постоянный, стабильный успех на рынке, необходима переориентация менеджмента на решение таких вопросов, которые гарантируют прочность положения предприятия, его выживаемость в любых рыночных коллизиях. В этой связи речь идет обычно о стратегическом менеджменте, важнейшим элементом которого выступает контроллинг.
Стратегический менеджмент является исключительно эффективным управленческим инструментом в силу целого рода своих особенностей. Среди них:
— такого рода менеджмент ориентирует фирму не на настоящее, а на перспективу. Его цель — обеспечить не столько текущий успех, благосостояние компании, сколько ее ускоренное постоянное развитие в условиях конкуренции;
— в стратегическом менеджменте используются, как правило, только новые и новейшие управленческие инструменты и технологии, которые ориентированы на XXI век (например, контроллинг, реинжиниринг и др.);
— решение любых управленческих задач предприятия всегда соизмеряется с требованиями стратегии его развития, что и является основным в контроллинге;
— эффективность каждой управленческой акции предопределяется тем, какой вклад благодаря ей будет обеспечен в выполнение стратегической программы фир-мы;
— наиболее действенные стимулы, в том числе и материальные, достаются сотрудникам, которые вносят наибольшую лепту в практическую реализацию стратегических целей компании;
— основным документом, определяющим все развитие фирмы, становится стратегический план.
Многим российским фирмам предстоит совершенствовать принятые у них системы планирования и контроля. Постоянное принятие самых различных управленческих решений отнюдь не может заменить планирование. Для фирмы планирование является деятельностью высшего порядка, которая только и приводит к улучшению показателей сбыта и прибылей.
Планирование, как известно, слагается из двух частей — стратегического планирования и текущего планирования. Контроль в смысле контроллинга заключается в оценке и анализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов и в проведении соответствующих корректирующих действий.
Многие российские фирмы работают, не имея официально принятых планов. По мнению их руководителей, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-нибудь польза. Однако внедрение планирования — дело весьма выгодное. Так, планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий, к установлению показателей деятельности для последующего контроля, заставляет фирму более четко определять свои задачи и рыночные установки и делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.
Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках фирмы. Это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.
Систему стратегического планирования можно сформулировать следующим образом:
— Программа фирмы, которая может быть представлена часто в виде программного заявления, оно с позиций рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и удовлетворению нужд и запросов рынка.
— Задачи и цели фирмы. Они представляют подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет персональную ответственность. Система эта известна под названием управление методом задач.
— План развития хозяйственного портфеля является главным в сфере стратегического планирования. Здесь речь идет об оценке руководством фирмы всех входящих в фирму производств.
— Стратегия роста фирмы, которая выявляет, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы рынка направить свои усилия.
При анализе состояния рынка определяются его рамки, потенция реализации предполагаемых продуктов и услуг, перспективы территориальной экспансии компании. При определении ее конкурентоспособности не только выявляются ее сильные и слабые стороны с учетом охвата рынка, но и делается сопоставление положения фирмы с ситуацией у основных конкурентов. Возможности реализации поставленных задач выявляются по каждому рыночному сегменту с оценкой привлекательности рынка, факторов внешней среды и конкурентоспособности.
В рыночной практике давно доказано: если стратегия фирмы не превращается для персонала в привлекательный, входящий и мобилизующий стимул, то у руководителей, кроме материального, остаются лишь принудительные рычаги — наказания, приказы и другие административные меры, которые в современных условиях все чаще оказываются бесполезными. Следовательно, коллективное взаимодействие и творчество — основные рычаги управления. Главным инструментом прогресса выступает план, ориентированный на перспективу.
Любое предприятие независимо от своих масштабов, форм собственности и сферы деятельности в условиях рынка должно заниматься планированием, которое подразумевает определение целей предприятия на перспективу, анализ их реализации и ресурсного обеспечения.
Планирование определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие, в соответствии с которыми оно может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Важнейшие цели, которые при этом преследуются, — увеличение объема продажи товарной массы, прибыли и доли на рынке.
Планирование широко применяется в мировой практике. Долгосрочный план, который обычно охватывает пятилетний период, носит достаточно общий характер и определяет генеральную стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные варианты бизнеса на столь длительный срок. Долгосрочный план содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.
На основе принятого долгосрочного плана составляется среднесрочный план (обычно 2—3 года), содержащий конкретные цели и количественные характеристики. Хронологическая привязка среднесрочных проектов осуществляется с учетом расширения ресурсов. На основе изменений номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции составляются планы по укрупненной номенклатуре.
Соответствующие подразделения компании ответственны за разработку функциональных планов развития производственных мощностей, планов по труду и прибыли. Принятие среднесрочного плана происходит в три этапа: составление каждым хозяйственным подразделением прогноза развития на основе собственной базы данных; сопоставление этих прогнозов и выявление расхождений: разработка руководством предприятия общего сценария развития.
Метод среднесрочного планирования является достаточно надежным, так как учитывает возможности всех подразделений на базе их собственной оценки. Кроме того, данный метод обеспечивает взаимодействие всех хозяйственных подразделений. Однако он имеет существенный недостаток: повторение одной и той же информации и воспроизведение ее на разных уровнях в различных аспектах — территориальном, функциональном, товарном.
Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц и т.д. План на год включает показатели объема производства, прибыли и др. Такое планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, поэтому они должны согласовываться, либо отдельные моменты плана должны быть общими для компании-производителя и ее партнеров.
Практически любая компания составляет годовой план производства, в котором указывается, сколько продукции в этом году надо выпустить и продать. Составляются также детализированные месячные производственные планы, подразумевающие тесную взаимосвязь всех подсистем. В рыночной практике в последние годы в планирование на предприятиях внесено немало изменений. Прежде всего это относится к производственному планированию, в частности, планированию технического переоснащения производства.
Обеспечение запланированных коммерческих показателей связано с решением вспомогательных задач, п частности социального плана, который входит в план развития предприятия, являющегося, в свою очередь, органической частью общего плана деятельности фирмы.
Планирование определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие, в соответствии с которыми оно может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Важнейшие цели, которые при этом преследуются, — увеличение объема продажи товарной массы, прибыли и доли на рынке.
Планирование широко применяется в мировой практике. Долгосрочный план, который обычно охватывает пятилетний период, носит достаточно общий характер и определяет генеральную стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные варианты бизнеса на столь длительный срок. Долгосрочный план содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.
